在三大金融监管机构高层人事落定之后，金融业高管大调整继续上演第二幕，建行与农行一把手新任人选揭幕。
11月28日，央行前纪委书记王洪章及国开行原行长蒋超良分别获任建行及农行党委书记;11月29日，两大行同日召开的董事会会议提名王洪章和蒋超良分别为建行、农行的执行董事候选人。如无变数，在走完内部公程序后，两人不日将有望成为两行董事长。
定位于面向“三农”的农行将迎来新任掌门。回归农行的蒋超良将要面对农行“三农”金融事业部进一步改革，而改革要进行彻底并非一日之功，在进行经营转型的同时推进“三农”金融的深度和广度，在“三农”业务和商业化运作之间寻找平衡，这都将是蒋超良所面临的挑战。
综合经营经验
现年54岁的蒋超良，其职业生涯最早从农行起步。蒋超良1981年进入农行，在农行一干就是15个年头，曾在信贷、资金、国际、综合等多个业务部门工作过。1996年离开农行后，蒋超良进入央行系统工作至2002年，在任职湖北省副省长两年后，蒋超良先后赴任交行董事长、国开行副董事长兼行长。在交行、国开行的混业经营推进过程中，蒋超良积累了银行业综合经营治理的丰富经验。
在交行重组、引资、上市之际，蒋超良执掌交行董事长，在任期间一直主推交行的综合化经营，以“走国际化、混业化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行”为定位的交行，目前已获得所有金融业务牌照，建立了包括银行、债券、保险、基金、租赁和信托业务在内的综合经营框架。
转任国开行副董事长兼行长后，蒋超良经历了国开行从政策性金融向开发性金融转型，国开行的综合经营围绕“一拖二”架构(即母公司是银行，下设证券公司和投资公司)展开，进行了三年多商业化转型的国开行，已经初步搭建了集银行、投行、证券、基金、金融租赁等为一体的综合金融平台。
不过在金融危机之后，蒋超良对综合经营的看法发生了转变，在其看来综合经营推进过快并不一定是好事，因为不同行业的文化有差异甚至相互冲突，不同的文化冲突给经营整合带来一定难度，“综合经营应该审慎”。
对于大型银行来说，综合经营已经成为银行发展战略的重要组成部分之一。相对于工行、建行、中行、交行以及国开行，农行的综合经营步伐稍显落后。
“四大行中，农行股改上市最晚进行，其开展综合经营的步伐看起来慢一些。现在其也加速开展综合经营，已经拥有金融租赁、基金、投行和保险平台，网点优势和渠道优势对其开展综合经营则是有利条件。”交银国际银行业分析师李珊珊说。
“三农”挑战
而与综合经营相比，“三农”金融定位是农行区别其他大行的独特标签，虽然是老农行人，但阔别农行系统已经15个年头的蒋超良对于“三农”金融改革仍不敢掉以轻心。
项俊波在任农行董事长期间，农行进行了大刀阔斧的“三农”金融事业部改革，但这仅仅是开始，“三农”金融事业部改革的接力捧将传到蒋超良手里。
“交行定位突出零售银行和综合经营，国开行则强调转向开发性金融服务，农行也在进行经营转型，但是农行跟交行、国开行的定位不一样，‘三农’金融是农行最有特色的一个业务板块，具有错位竞争的不对称优势。” “面向‘三农’、商业运作”的市场定位和原则，农行成为农村金融体系的骨干和支柱。2007年农行选择福建等8家一级分行开展“三农”试点，向县域领域下沉经营管理重心，在信贷审批流程、风险控制、绩效考评、资源配置机构等方面进行“三农”服务试点。2008年3月起，农行以位于县域地区的2048个县级支行为基础组建“三农”金融部，开展“三农”金融业务的事业部制改革试点。
但在“三农”金融事业部改革下沉过程中，不少基层机构面临着经营压力。“从成本投入来看，比如农户贷款，一般农户所需金额并不大，都是小额支付居多，本来一个业务员可以做一笔50万元的贷款，但是农户一般只需要三五万元左右，原来一个业务员的业务量要分成10笔业务甚至更多，人力成本也要相应增加。而且由于农户的管理半径比较大，客户涉及面广，在基层网点的客户经理人手仍然不够，管理客户和维护客户的成本也比较高。”农行某省分行“三农”事业部人士称。
这位人士还认为，从收益上来看，在县域地区的贷款利率较在基准利率上会上浮一定比例，但总体水平低于当地农信社的利率水平，而县域金融的交易成本和系统性风险都比较高，金融机构风险补偿机制仍未完善，总体来看，县域金融的回报率仍需要提高。“县域金融一直以来面临的问题是成本高、盈利空间小，跟城市业务相比，怎么扩大盈利空间将是一个长期问题。”
在金麟看来，农行“三农”的优势不是体现在当下，而是体现在利率市场化放开之后，放开之后，因为城市的金融机构和服务网点很多，城市竞争会很激烈，但是在中西部地区或者一些县域农村地区，县域经济和中西部地区的银行竞争相对不如东部激烈，而农行的独占性非常强，这就使得在利率市场化放开之后，农行会面临比自己实力小得多的竞争对手，比如农信社或者城商行，所以在利率市场化放开之后农行所面临的竞争压力和冲击将会相对较小。
