随着百事和康师傅共同宣布在华建立战略联盟，百事在中国饮料业务中所扮演的“甩手掌柜”角色也越来越清晰——百事继续持有品牌，合作方康师傅则化身“管家”打理百事在华装瓶业务。分工日渐明晰的背后也闪现出全球化品牌在面临本土营销压力时的无奈选择。
根据康师傅和百事11月4日共同发布的消息，康师傅旗下的康师傅饮品控股有限公司将成为百事在华特许经营装瓶商。由此，百事将把其在华装瓶厂中的间接持股移交给康师傅饮品。作为对价，百事也将因此获得康师傅饮品5%的间接持股。
在该新联盟中，康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品，百事将继续拥有品牌和负责其市场推广活动。康师傅饮品也将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌之下进行联合品牌经营。
毫无疑问，随着国民经济发展和人民生活水平的提高，我国饮料业的市场前景非常值得期待，据中国饮料工业协会保守估计，未来五年，我国饮料总产量将保持12%-15%的年均增速发展。但是本次百事转让其在华装瓶厂实属无奈之举。
事实上，无论是可口可乐亦或是百事可乐，之所以能够在全球取得迅速发展，同其选择的特许经营制度分不开。两家公司分别通过与当地优势合作伙伴合资成立装瓶厂，签订特许生产经营合同，由各装瓶厂在限定区域内生产销售产品，并协同进行品牌维护和发展。特许经营制度使得两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模和市场，业务扩张的同时，品牌效应也无限放大，但两公司品牌价值的最关键部分——配方及浓缩液生产仍然被牢牢掌握在自己手中，并成为利润最大部分。
据了解，可口可乐国内主要合作伙伴为太古集团和中粮集团，在全国建立了近40家装瓶厂。而百事可乐在中国的合作伙伴则较多，其在华饮料业务通过24家全资和合资装瓶企业进行运营。
通过此次联盟，百事大胆改变目前在华饮料业务运营模式，将装瓶业务全部交由康师傅打理，而自己则把主要精力放在起关键作用的品牌价值管理上。
近些年，百事在华装瓶厂业务发展的不理想和各合作伙伴的频繁股权变动恐是促使其甩掉该装瓶“包袱”的主要原因。仅今年以来，便发生过三起百事在华子公司的中方股东先后挂牌转让股权的事件，转让原因多为这些子公司经营不理想，最终股权也多由百事（中国）全权“接手”。
究其原因，除了市场竞争激烈、成本上升、销售费用增加、产品结构变化等因素之外，各特许装瓶商的独立经营模式的弊端也逐渐显露。各特许装瓶商之间独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，散乱的模式也不利于销售规模的扩张。
更重要的是，合作伙伴的先后退出也使得本土营销的重担完全压在百事身上，这对于并不善此项的百事而言意味着巨大的压力，也拖慢了百事的发展步伐。
于是，有着本土娴熟营销经验的康师傅成为百事可乐的“不二选择”。截至2011年6月，康师傅方便面产品的市场占有率约为57%，茶饮品为约54%，包装水为约25%，稀释果汁约21%。如此强大的分销网络优势成为吸引百事的主要因素，对特许装瓶商的“大包大揽”经营也免去了百事的本土营销之忧。而对“管家”康师傅而言，此次合作也进一步丰富了其品牌群和产品线，开辟了另外的业绩增长点。
