在电子商务发展大潮中，有这样一些公司：你或许不知道他们的名字，但当你打开电脑，尽情地享受电子商务带来的便捷时，你其实在享受他们的服务。他们是这些网店背后的“隐形管家”
在电子商务发展大潮中，有这样一些公司：你或许不知道他们的名字，但当你打开电脑，尽情地享受电子商务带来的便捷时，你其实在享受他们的服务。他们是这些网店背后的“隐形管家”。
上海宝尊电商（下称：宝尊）便是这股B2C大潮中成长起来的“隐形管家”之一。这家为李宁（专栏）、耐克、飞利浦、惠普、Levis等品牌运营网店的公司，将“为品牌企业提供整体的电子商务服务”视为自己的商业模式。从网站前期业务规划、建站、店铺运营推广、订单处理，到后台的仓储物流、客户服务等环节，宝尊希望为企业提供“端到端”的电子商务服务。
在公司创始人仇文彬的设想中，只要企业提供产品和授权，剩下的运营便由宝尊“一手包揽”。眼下，公司正为40多个品牌运营着官方商城与淘宝旗舰店。
宝尊讲述的故事，正在被这一类公司不断重复着，他们可以被统称为“电子商务代运营商”。由于看好B2C市场的巨大潜力，他们希望抓住传统企业变身“线上卖家”的机会，在高速成长的网购市场中分一杯羹。
宝尊确实找准了机会。电子商务的爆发增长使这家2007年成立的小公司如吹气球般地不断膨胀，创业团队从不足10人发展到500多人，每年的销售增长都超过500%，2011年预计达到15亿元。就在今年初，宝尊还获得了由凯欣资本领投、阿里巴巴与汉理资本跟投的风险投资，金额达数千万美元。
完成融资后，宝尊得以投入更多的精力进行品类的扩张与服务模式的细化。
毕竟，欣欣向荣的景象并不能掩盖仇文彬内心的焦虑：当人们的目光还流连在京东、亚马逊等平台公司上时，“强调价值”的单品牌官网模式究竟能走多远？到了下一步，“为人作嫁衣”的宝尊该如何整合各个官网资源，形成1+1>2的平台效应？
宝尊模式：代运营、代销与买断
“这些回馈资料和资讯服务对品牌的价值非常大。它可以是免费的，也可以是收费的，取决于你到底提供多少价值。”他说道，“这可以成为宝尊日后的又一种商业模式。”
近两年，随着传统品牌对电子商务的需求不断升温，“代运营商”的概念开始风生水起。
这是因为，线下经营成熟的品牌一旦转战线上，往往会显得捉襟见肘。它们不仅缺乏专业的电商人才，线下的产品价格、行销体系也会与线上产生不小冲突。此外，即便是线上上颇有影响力的李宁、百丽等品牌，线上的销售额相比传统管道也仅是“沧海一粟”，如此的差距还不足以让传统品牌对电子商务投入过多。面对一系列复杂的环节，品牌商开始选择将线上业务交给代运营商打理，以节省成本，提高效率和专业程度
眼下，宝尊的客户主要是“批发类型的企业”。在仇文彬眼里，“批发型企业往往不具备自身零售的能力，这时，他就需要一个懂零售的人为其运营线上商店。”某种程度上，代运营公司更像是传统品牌的启蒙者，除了为传统企业在网上卖货，更重要的任务是在网路上为客户进行“品牌建设”。
从创立伊始，宝尊就把“完整传递品牌价值”定义为自身的核心竞争力。与京东这类“仅仅完成买卖过程”的销售管道不同，宝尊显然需要面对更多复杂的细节。“无论是市场定位、人群划分还是店铺的形象设计，我们和品牌主都要反复商讨，最终制定一套符合对方需求的合作方式。”
具体说来，这种“品牌价值”的传递与线下管道一一对应，分为三个层次。以耐克为例，首先，耐克会在网上开设官方商城，这就好比线下的旗舰店，传递给消费者的往往是品牌的形象和氛围，能产生多大销售反而不是重点；接下来，耐克线上下会让经销商在百货商场或ShoppingMall开设大量的店铺，这些店铺的特点在于人流较多，能产生大量的销售机会和利润，这就对应了耐克会在淘宝商城上开设的旗舰店；到了第三步，对于一些过季的库存积压，耐克会包一个商场楼面进行打折销售。针对这种业态，宝尊则与淘宝开设了网上的淘特莱斯（Outlets）商城，专门处理这样的货物——这三个层次构成了品牌完整的线上形象。
在投资宝尊前，汉理资本合伙人钱学峰曾访谈过一位飞利浦的新管道经理，对方的回答让他印象深刻：“作为品牌方，飞利浦更倾向于宝尊的模式。因为在京东上，消费者往往是冲着京东的品牌才去购买商品，而在品牌官网上，消费者认的才是飞利浦的品牌。”
这部分让仇文彬津津乐道的代运营业务，目前占宝尊整体销售额的30%，剩余的70%，宝尊仍采取买断的方式经营，相当于一个网路经销商。据悉，在服装行业，宝尊与合作品牌大多采用的是代销模式，而在3C领域，公司则采取买断经营，眼下的综合毛利大约在13%至15%。
事实上，仇文彬眼里代运营商的价值还不止于此。通过为传统品牌运营网上店铺，宝尊得以逐渐掌握使用者资料，这无疑会对品牌后期的研发与市场推广起到指导作用。
“这些回馈资料和资讯服务对品牌的价值非常大。它可以是免费的，也可以是收费的，取决于你到底提供多少价值。”他说道，“这可以成为宝尊日后的又一种商业模式。”
做中国的亚马逊？
摆在仇文彬面前的挑战是，如何整合现有的单品牌官网，使其相互借力，在同一个平台上繁荣成长？
对宝尊而言，尽管诞生之时处于电子商务“最好的时光”，但甫一出生，便遭遇了京东、淘宝与亚马逊等平台商的竞争。而其“经营品牌官网”的模式则或多或少地制约了销售额的迅速做大。
随着京东、当当等平台的百货化冲动，相对“单薄”的宝尊自然无法忽视一站式购物的巨大潜力。摆在仇文彬面前的挑战是，如何整合现有的单品牌官网，使其相互借力，在同一个平台上繁荣成长？
仇文彬的想法是，第一阶段先“各个突破”，为品牌一个一个地开店，第二阶段则是整合一些品牌，面对特定消费群提供一站式购物的可能，“淘特莱斯”便是这样一种业态。到了第三阶段，仇文彬希望形成真正意义上的综合性购物商场，“在那里，你想要的大部分商品都种类齐全”。
这种平台的一大优势是，它可以帮助品牌主进行“关联销售”或“交叉行销”，而这一点是单品牌官网无法实现的。打个比方，如果一个消费者购买了李宁的服装，那么宝尊便可能推测出他的年龄，喜好，性格，甚至行为方式和生活态度，“如果他比较崇尚健康的生活，那么你就有可能将飞利浦榨汁机销售给他，或将李宁的球拍推荐给他。”
在他看来，无论是京东、当当还是宝尊，大家正在做的事其实“殊途同归”。“大家都在往综合性购物体验的路上走，关键是看哪一种模式能先达到一站式购物的水准，满足消费者的需求。”
就宝尊而言，“这里头存在着许多创新，无非是采取哪一种整合的方式。”比如，公司可以选择在行销上整合，未来消费者可以在同一个平台上随意切换网店，“线下跑40个店可能需要一个月，线上可能只需要一分钟。”另一种方式是物流环节的整合，消费者虽然在不同的网店购物，但最后可以一起付款，一起收货。“如果哪一天，有个人在当当上买了本书，在京东上买了台电脑，而两件商品能够同时收到，也不是没有可能。”
用仇文彬的话说，国内任何一个B2C的从业者，短期内都不可能成为另一个亚马逊。在B2C快速圈地的过程中，“关键就要看谁能用更快的方式跑到那里。”
扩张的风险
即便是全球最大的电商代运营公司GSI，也无法避免品牌“单飞”的可能。仇文彬并不讳言这一行业的“软肋”。
不可否认的是，未来“电商企业”这一说法可能会消失，因为所有的企业都将展开线上运营。随之而来的问题是，品牌商是否会一直将网店运营外包出去，把新管道的控制权交给运营商？
一种说法是，“等到不缺钱也不缺人的大品牌看到网路销售的成长，搞清楚其中的门道后，很有可能甩开代运营公司，成立独立的部门或子公司运营网店。”从这个角度看，代运营商相当于帮品牌商交了学费。
事实上，即便是全球最大的电商代运营公司GSI，也无法避免品牌“单飞”的可能。于是，GSI在过去大举收购了电子商务产业链中各个环节的服务商，以巩固自己的行业话语权。相比之下，国内的代运营商尚显稚嫩，还处在培育自身专业能力的阶段，这种模式的可持续性仍有待时间的验证。
仇文彬并不讳言这一行业的“软肋”。
“不久前，我们就曾因为这个原因拒绝过一个客户，”他说，“对方是美国一家著名的内衣品牌，在美国具有强大的零售能力。交谈后发现，这个品牌明显只是想在中国学习一些知识，把代运营商作为一个过渡性的解决方案，这对我们的意义就不大。毕竟，我们还是希望把时间花在更长久的合作关系上。”
据了解，宝尊与品牌商签订的协议一般为两年，“有些需要更长期才能体现效果的品牌，则可能签三年”。
在钱学峰看来，宝尊目前签约的大都是国际知名品牌，“这些品牌本身具有强大的话语权，给到宝尊的毛利也相对较低。”进一步说，宝尊在成功运营国际品牌后，是否能将成功的经验移植到一些起步的小品牌上，将默默无闻的小品牌培育起来，从而获得更高的毛利？这个问题的答案，目前还不得而知。
相比之下，更为关键的是，一旦宝尊运营的品类增加到上百个甚至上千个，公司的资金、人员、管理水准能否跟上快速扩张的步伐？服装与3C，食品与建材的后台流程有着巨大的差别，宝尊现有的系统和硬体设施能否承载那不断拓展的品类与品牌？
对此，仇文彬表示，公司过去积累的就是跨行业的能力，“我们的IT系统和供应链都是跨行业的，从这个角度看，我们有这个能力”。
而钱学峰的解读是，宝尊未来一定会“去芜存菁”，保留和发展运营成熟的品牌，淘汰销售额不佳的客户，以实现对运营能力的匹配。
