部的同志分享三一的一些做法，实际上也谈到了远大的抱负和理想，为中华民族腾飞奋斗，这是不是很重要的凝聚人心的一个东西？
唐修国：你说的这个非常非常重要。加德纳写的《论领导力》那本书提到，作为领导力实际上有9项任务，第一项就是目标，第二项是价值观，第三项是动机，第四项才是管理。
什么样的目标才能够激励员工，有一句话叫胆大包天的目标可以激励员工。大家真正在为这样一个远大目标奋斗，过去可能觉得是不可思议的，但是，通过我们形成共同价值观，把大家的动机激励起来以后，大家感觉有可能的。这个时候人可以说达到一个临界的状态，这个临界的状态是最能够激发人的潜能。
今天，金钱可能还有某些凝聚力。但是什么更重要？确实是对事业的追求最重要。
当年，你们“梁袁毛唐”四个人在一个山头上“结为兄弟”，共同创业。今天回想那一幕，有没有一些心态上的变化？
唐修国：当时我们就强调三一的成功不应当仅是一个事业上的成功。即使有家财万贯，如果我们四个人做得不痛快，分手了，那也不能说是成功了。我们的目标是真正能够为中国的企业管理创办一块试验田。这个目标，就是不但事业要成功，而且是我们合作的成功，这是一个前提。为什么我们当时会强调这个事情？因为有感于中国文化。有人讲中国人打麻将，就是顾自己，防着别人，合作精神是少一点。我们觉得难道中国文化真是合作精神少一点吗？未必是这样。但是，如果大家反复去强化负面的东西，很可能大家会觉得中国文化真是这么回事。我们觉得不应该这么去强化它，而是应该强化中国人的合作精神。你看中华民族绝对是不怕大灾大难的，任何大灾大难面前都打不垮中国人。我们当时决定创业的时候，尽管没有大灾大难，但还是很悲壮的，啥也没有，四个人在一起，吃什么？喝什么？如果散伙了，那就等于什么都没有了。至少我们在一起，只要我们在一起，我们同甘共苦，有一个共同的追求，相互之间还有一个依靠。
所以，我们对四个人在一起的合作看得非常重要。今天就我个人而言，实事求是地讲，我对事一是一，二是二。但是，对我们几个人的感情来说，我还是充满感激之情。
在三一，你觉得是感情第一吗？
唐修国：那不是。看对什么问题，如果面对大家的生活问题，我会感情第一。但是，在今天，我在上班，在面对我们三一的追求的时候，怎么能感情第一？
对一些事物的看法，四个人不可能完全一致，有没有发生过冲突？
唐修国：冲突有，但不是破坏性的。因为我们有一个好的领袖，所以短暂的冲突后很快能够达成一致；并且我们达成一致以后，再也不能有第三种声音出现。你自己的其它的声音，可以要求记录在案，或者埋在自己心里面，其它就不要说了。因为再往下说—你看我以前就这么讲，我说了这个事情不行，那就是一个可以做成的事情，最后也做不成。实际上你问的这个问题，是真正的领导力的范畴。率领和激励你的团队实现你的目标，什么意思？就是执行力。所以领导力几乎可以跟执行力划等号。
有没有你们三个人都反对梁老板的？
唐修国：这个事儿好像没有。因为梁总有句话，如果真是大家都反对，哪怕是有一桶金子我也不去捡。另外，我们这个决策同别人不一样，我们有的时候工作和生活没有截然分开，比如说早餐、中餐、晚餐经常在一起，讨论公司的问题。很多问题拿到决策会议之前，就已经达成一致了。
其实中国很多民营企业都有非常浓厚的老板文化，或者是一人文化，就是听老大的。你觉得三一是不是典型的一个老板文化？还是一个创始团队的文化？
唐修国：实际上三一既不是老板文化，也不是创始团队的初级文化，而是什么呢？三一是能够与时俱进的。
今天三一有68000名员工。我们这个团队，还有多少能力？6万人的企业里面，什么样的人没有？有多少人没有被我们所发现、还没有真正成为三一事业的继承者。也许他们还没有达到这个境界，还没有到这么一个状态，这不怪他们，是我们的问题。那么，对于我们来说，我们该做什么？
所以，今天如果谁要问三一的未来到底怎么去定义，我想我们也不知道。但是我认为我们这个组织可能还有很大的能量，这个能量有多大？我们不知道。
对三一来讲，是不是还是面临二代交接这样的问题。比如对像你们这些最高决策层，三一对你们的子女进入这个企业有一些规定吗？
唐修国：接班的问题现在还没有提到议事日程上来。但这里毕竟是民营企业。如果是我们的二代，他的机会显然比其他人的机会大很多，这是一个现实。三一对他们非常开放，可以参加我们任何会议。但是，不在公司工作，就不做决策，对他们都要求从基层开始，从生产车间开始做起。
至少今天，我们是这样考虑这个问题的：三一的未来如果只是财富问题，我们甚至可以把财富交一部分给他。但是，三一的未来不是一个财富的问题，是怎么样发挥这个财富的问题。所以说到接班，那是一定要看谁能够真正的率领三一，能够给三一更美好的未来，一定是要这样。我想如果谁今后真正接班的时候，也应该是能够把三一的未来告诉我们看看，你会怎么做？
您觉得目前三一在领导力传承上面临的一个最大的挑战是什么？
唐修国：我认为最关键还是人的问题；最大的挑战还是我们能不能认识自己。要知道我们是从几个大学生，工程师开始起步的。对最高决策层来讲，什么时候三一的发展会受制于我们的能力，这个企业某些业务的发展，会不会因为我们受限。我们的感觉可能还良好的时候，事实上我们已经成为我们业务发展的障碍了。这个问题是需要非常冷静地对待。
其实三一在不断的发展过程中，从你们四个大学生到九个人决策的董事，实际上也是在不断吸纳外面的新鲜血液、有能力的领导人才进来。在这样的过程中，有一个普遍的矛盾，就是说外来的人能力也很强，带来很多新鲜的东西，然而里面的人可能会感到一定的威胁。但是，实际上三一的高层的流失率非常低。你们是怎么解决这个新旧融合的矛盾？
唐修国：实际上在三一，我们旗帜鲜明地把机会优先给我们自己每个员工。任何一个岗位，如果说我们的员工你觉得你能做到，你只要作出承诺，我们就对他有信心。很多外来的人，我们都是首先让他做副手开始。有一个在大型国际化集团工作过的高管，到我们印度公司来，要做CEO，我们说不行。你只能先做CEO的副手，工作一年，然后我们再评估。他如果能力强，能够帮助我实现这个目标，我们为什么不让他做，我们为什么计较，一定要自己人占着这个位置？就像抗日的时候，不管是国民党也好，共产党也好，谁能够打败日本帝国主义都行。
对位置看得比较轻，这是三一的一种文化。另一方面，我们也强调我们的员工要加强对自己的预期管理。人都有高估自己这么一个倾向。既然有这个倾向，既然这是人的本性所决定的，所以自己想做的事情，自己认为能做的事情，不要过分地看重。而别人认为哪些事情你能干，应该更多尊重别人的意见。这样的话，反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上说是一种——我把它叫做信心决定的。我对这个人有信心，很可能他做了6、7分，我会给他评价8、9分；对这个人如果没信心，很可能是负面的。比如说，本来只有半杯水，我就挑毛病，还有半杯哪儿去了？所以，这是一个组织文化的问题，我们希望我们的员工能够正确地看待自己。
您觉得咱们既不是老板文化，算不算一种“梁山文化”？当然梁山好汉他们定的目标不怎么高，所以最后失败了。这是企业战略有问题。但是能把这么多能人都聚集到梁山上，很不容易。
唐修国：梁山好汉是不是有一种团队精神？我觉得三一的文化就是一个团队文化。
