持续蔓延背景下，这一成绩尤为扎眼。你们的全球战略是怎样布局的？重点在哪里？
董明珠：今年6月，我们的美国分公司在加利福尼亚州工业市成立，这标志着格力自主品牌进军国际市场掀开崭新一页。截至目前，格力电器在全球布局中，已经有了珠海、重庆、合肥、郑州、武汉国内生产基地，以及巴西、巴基斯坦、越南3个海外生产基地。
在2008年至2010年世界金融危机的影响下，我们的贴牌业务受到影响，这反而提供了一个可以加大自主品牌出口的机会。2008年我们出口大约减少了20个亿，但250万台的贴牌加工产品拿掉以后，30万台的格力空调进入了美国市场，在出口总额下滑的情况下，利润反而增长了30%。
从进军国际市场的第一天起，我们就坚持在做OEM产品的同时，逐步在出口中力推自主品牌。目前已经进入了100多个国家和地区，进入了英、法、美等发达国家的主流销售渠道。坚持扩大自主品牌出口，不仅避免了在国际市场上完全受制于人的经营风险，而且以优良的品质提升了自主品牌的竞争力。目前，自主品牌的销量在公司出口销量的比例达到了1:3.
《21世纪》：在全球化过程中，格力路径是怎样的？你如何理解国际化？
董明珠：一个企业真正实现国际化的支撑点在于它的品牌国际化，而决定品牌国际化的是核心技术、产品质量以及服务是否国际化。如果仅仅是在世界各地建有工厂，就不是真正意义上的国际化。
我们国际化坚持三个基本原则：首先是“先有市场再有工厂”。如果当地人不认可这个产品，那么建了生产线又为谁服务呢？所以在全球布局生产基地时，在当地销售量能否达到100万台以上，将会是一个基本考量。同时，坚持自主品牌。有的企业出口量很大，但不是自有品牌，这在我看来没什么意义。如果格力愿意，可以用低价把全世界的产品都拿到我这来代工，但有什么意义呢？另外，走国际化道路，并不是简单理解为哪里成本低就到哪里建工厂，建工厂的目的主要是为了接近服务市场。
《21世纪》：格力在全球布局的时候，是否有一些经验教训？
董明珠：我相信格力的国际市场份额会越来越大。格力去年销售600个亿，五分之一来自海外。
当然，在全球化布局时，会面临很多风险。但格力电器一直采取的是稳健式发展。以巴西为例，格力每年生产10万台、销售50万台空调，量不大但保证每年都有效益。有人将投资失败称为“交学费”，并问“董明珠你交了学费没有”，我说如果他交完学费我还交学费，那我更蠢。国际化更多地是要总结各种经验教训。成功的经验、失败的教训都要总结。
最大的竞争对手是自己
格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路，这两个坚持促使我们不断自我挑战，而不是和别人竞争
《21世纪》：在全球布局中，比如金砖四国这些区域里，格力的竞争对手是哪些？
董明珠：对手，很多年来大家都在问哪个是你的对手，许多人都认为量大的就是你的对手，实际上市场的竞争不仅仅是一个量大的概念，还是以品质说话。
在中国市场上，根据2003年统计的销售额数据，当时排名第二的和格力的差距只是13亿，现在第二名和我的差距是250亿。这足以说明问题。
在经营过程中，我们经常讲去引进外资、引进人才、引进技术，但是格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路，这两个坚持促使我们不断自我挑战，而不是和别人竞争。最大的竞争对手是自己，而不是别人。
《21世纪》：除了核心技术，格力的核心竞争力还表现在哪些方面？
董明珠：我觉得人才很重要。格力电器宁可成为黄埔军校，但坚持自己培养人才。虽然经常有很多猎头公司住在格力附近挖我们培养的人才，但我宁愿吃这个亏，也要自己培养人才。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。
《21世纪》：多年来，格力专注于制造业，在企业股权改制方面动作缓慢。你也多次提到，希望格力的年轻人能够上来。目前格力管理层在未来的接班人选择上，会有多大的话语权？
董明珠：作为相对大股东，珠海国资委还是比较尊重格力自主发展权的，所以我相信如果是交接班的话，也能够处理得好。
