英才杂志12期封面文章。
文|本刊记者朱雪尘 编辑｜严睿 图|本刊记者 梁海松
发电行业大面积亏损，发电企业如何突破？
面对《英才》记者，中国华能集团公司(以下简称华能)总经理曹培玺提出了集团公司加快转变发展方式、建设世界一流企业的新思路，
其中关于“推进内涵发展、绿色发展、协同发展、科技发展和国际发展”的新表述，对中央企业深化改革、加快创建世界一流企业具有重要的引领作用和借鉴意义。
目前，五大发电集团(华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团和中国电力投资集团)资产负债率一直在85%的红线上下徘徊。
同时，随着2010年下半年央行连续4次提高存贷款利率，导致利息支出水涨船高。曾任(600795.SH)及独立董事、中国电力企业联合会高级顾问的中国政法大学刘纪鹏教授告诉《英才》记者：“五大发电集团今年的财务费用将达到1000亿元左右，如果负债率降低一个点，就能节省财务费用约12亿元，如果负债率能够降到70%，五大发电集团就能减亏近200亿元。”
对此，华能方面有更为精确的测算：“电力投资项目资本金普遍按20%的比例设置。也就是说，电力项目初始资产负债率一般为80%，只要经营亏损资产负债率就要超过80%。但是，现行煤电价格机制不能合理引导电力生产与消费，不能解决市场经济条件下的上下游产业成本传导问题，不能有效反映一次资源的稀缺程度、环境保护的外部成本和市场供需关系，导致火电企业呈持续的行业性亏损态势。”
虽然发电越多亏损越大，但是作为国民经济先行官的发电企业必须保证国民经济发展的用电需求。按照曹培玺的话说：“每年装机容量和发电量必须适度超前于国民经济发展的速度，这是中央企业的社会责任。”
以华能集团为例，“十一五”期间装机容量就从2006年的5718.5万千万时，上升至2010年的11343万千瓦时，增长约98.4%，而发电量从2006年的2820.32亿千瓦时，上升至2010年的5376亿千瓦时，增长约90.6%。
“问题核心还在于电价改革，把电力作为真正的商品来看待，而不要作为宏观调控的工具和手段”刘纪鹏认为关键问题在于政府相关部门要认识到电力的商品属性，推进电价的市场化改革。
但是，对于华能和他的领导者们来说，如果仅靠等待政策的救援，可能早就无法面对煤价一轮又一轮的“轰炸”了。只有主动进行结构调整，促进企业效率的提升，才能可持续发展。
“十一五”期间，华能在内部挖潜上做文章：2010年，华能完成供电煤耗322.72克/千瓦时，比2005年下降了23.03克/千瓦时，2011年更是降为318.4克/千瓦时，排名五大发电集团第一。
“建设世界一流企业是中央企业的重要责任。中央企业是共和国的长子和经济的顶梁柱，必须承担起建设世界一流企业的重大责任。中国华能作为为中国特色社会主义服务的‘红色’公司，注重科技、保护环境的‘绿色’公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的‘蓝色’公司，必须加快建设世界一流企业的步伐。”曹培玺和华能员工有着新的目标和挑战。
毋庸置疑，火电企业正在遭遇漫长的寒冬，也将不可避免地面临一场残酷的产业大洗牌。作为行业的领跑者，华能的一举一动都备受关注，本刊试图通过华能破解产业困局的路径，发掘火电企业亏损背后的深层次问题，探究一个产业的优势竞争力以及可持续发展的可能性。
核心优势 锁定发电
对于电企涉足上游煤矿，曹培玺认为这不是华能的强项。但鉴于形式需要，华能制订了“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同”的战略思路。
业内专家告诉《英才》记者，目前中国的煤炭期货市场尚未建立，“如果有健全的煤炭期货市场，使火电企业可以锁定未来5年的煤炭价格，就相当于锁定了未来的成本。”
按照刘纪鹏的分析：“电价无法上涨，电企就要往上下游产业扩张，来获得全产业链的利润，以弥补发电的亏损。不仅是进入煤炭领域，还要进入运输领域，要让煤电运联动起来。”
对于华能而言，虽然自2008年之后对煤矿的收购整合力度一直加大，但是煤炭自给率依然偏低，总体上仍难以满足其需求。曹培玺告诉《英才》记者：“1-9月华能自产原煤4824万吨，供应内部2638万吨，1-9月华能采购原煤20775万吨，煤炭自给率为12.7%。”
对比其他四大发电集团，业内人士称情况也都不理想。根据统计，从煤炭产能来看，中电投和华能位于第一集团，产能分别达到7275万吨/年和6652万吨/年，而国电3733万吨/年，位于第二集团，华电和大唐则位于第三集团，产能在1300万吨/年左右。
仅靠电企自身能力来进行产业上下游扩张，很难在短期见效。“所以要深入推进内涵发展。内涵发展是建设世界一流企业的本质要求。公司坚持科学发展理念，以提高发展质量和效益为出发点和落脚点，着力推动发展方式的根本转变，实现规模、速度与质量、效益相协调”，曹培玺说。
为此，华能集团一方面呼吁国家加强对煤炭市场价格的监控，维护煤炭市场稳定，确保电力稳定供应。另一方面注重在内部挖潜方面做文章。
在加强燃料成本管理方面，华能的主要做法是：落实重点合同兑现率，按照国家发改委稳定煤价和加强重点合同监管等相关文件要求，与电煤主渠道供应商加强协调沟通，降低采购成本。还有加大内部市场供应，提高内部市场供应比例。另外进一步挖掘内部潜力，努力实现燃料的闭环管理。与此同时积极拓宽供煤渠道，充分发挥两个市场、两种资源的作用，分析和把握国际煤炭市场走势，进一步完善国际化供应网络。
“华能的优势就是搞电，现在需要以提高资产效益为重点，深挖7400多亿元资产的潜力，做好存量资产提效和增量资产增效工作。”曹培玺说
对于未来的煤电改革之路，刘纪鹏提出了自己的设想：“我认为电力期货比煤炭期货更加重要。我在2001年作为国家电力公司的顾问，去考察了美国、欧洲的电力商品期货交易所。这些交易所非常大，交易大厅跟股票交易大厅是一样的，在这里做交易的，不都是用电的用户，实际上很多金融机构都在参与电力期货的买卖，他们用市场化的办法来调整电力的供求关系，因此，我认为要解决煤电的问题，煤炭和电力两个市场都应该建。”
领先优势 清洁能源
对于今年常被媒体炒作的拉闸限电现象，曹培玺认为这是有特殊的原因。
“第一，今年缺水，南方水电多的地方，火电供不上；第二，整个电网输送能力不均，有地方窝电，有地方缺电；第三，用电峰谷差太大，存在时段性季节性缺电。如果跟国外对标，国外火电厂利用小时基本上是4500－5000小时，华能在今年全年的火电利用小时会突破5200小时，可见我们的设备利用率很高。我们最担心的是火电投资已经开始下降，下一步电力发展会受到制约。为了控制资产负债率，华能今年减少了300亿元的投资，同时其他发电集团也在控制投资规模，缺电趋势会进一步加重。”
不发展火电，只发展清洁能源，行不行？专家认为这种观点不合理也不现实，因为 和行业可比公司的市盈率降低。
关于“走出去”
《英才》：华能集团的海外并购行动并不多，但大多是大型并购，且并购后运营效果好。华能是如何做到的？
曹培玺：回顾华能多年来在境外发展的历程，有以下几点经验：
一是制订了国际化发展战略，采取步步为营、逐步积累经验的做法。先是1994年以来，在美国、香港等地上市，扩大在海外资本市场上的影响，然后实施海外并购投资，自2003年以来，在澳大利亚、新加坡等社会经济发达、法规健全、监管透明的地区有选择地进行并购。
二是展示专业发电公司的优势。2003年澳洲并购项目后，华能先后派出了主管生产经营和技术的副总，帮助澳洲电厂解决了一些重要难题；同时，联合国内多家银行，成功地对OzGen项目进行了债务重组，大大地降低了项目的债务成本。通过展示华能在这一领域的优势，华能的生产、技术、管理理念得到了项目公司及合作股东的认可。
三是长期跟踪，适时出击。澳洲项目完成后，华能就通过多种渠道一直跟踪关注国际电力公司的变化情况。在2007年底，当印度GMR集团收购彩虹项目股权时，华能也曾计划参与竞争并购，并向国家有关部门报送了并购的信息报告，后因国内发电企业遭受冰雪灾害而放弃。2009年初，当获悉印度公司有意出售彩虹项目股权时，就主动通过国际投行联系，从而开启了新的并购旅程。
四是并购中充分协调发挥各方力量。华能的境外并购项目均成立了专门的并购工作组，外部聘请财务顾问、战略顾问、法律顾问、技术顾问、市场顾问等国际知名机构，并充分发挥他们的作用；构建渠道，多方面、多层次与卖方及卖方顾问团队进行有效沟通，确保并购成功。
五是做好整合管理，防范并购后的风险。央企海外并购最大的风险就是整合失败导致并购前功尽弃，所以并购后一定要做好整合管理工作。整合的重点应关注人力资源的整合、财务整合以及企业文化的整合。华能在充分了解并购企业东道国的文化背景、风俗习惯等情况基础上，结合该企业的实际情况，制定切合实际的整合方案，选择有效、积极的沟通方式和沟通渠道，向被并购企业员工传达诚意。并积极争取被并购企业原有高层管理者的帮助和支持。加强与被并购企业工会的沟通，积极取得信任和尊重。
六是注重国际化经营管理人才的培养储备。自2003年并购澳洲项目后，华能以香港公司为平台，加快培养精通国际商务惯例、外语和法律等知识的跨国经营人才，同时，采取措施积极吸引世界各地人才加入华能。国内电厂在法律制度、财务管理、税收体系、国际融资、公司治理结构、管理层激励计划等方面，与市场经济成熟国家的做法差距非常大，尤其是并购了跨国公司，国外电厂采用的套期保值合同锁定电量、电煤、电气等做法，在国内还很少出现，更需要人才和知识的积累。
七是树立在当地共同发展的观念。并购后要“入乡随俗”，尊重当地文化；要“就地取材”，尽可能多聘当地员工。必须与投资东道国互利共赢，必须承担社会环境责任，必须合规经营。同时，还要和当地的中介机构和公关公司搞好关系，尤其对中国企业进行广泛深入的企业形象宣传，让东道国媒体和民众了解和关注中国企业对东道国经济发展的贡献，以及对项目所在地的经济发展的作用。
在总结我们有益经验的同时，还要看到我们的公司和真正的跨国公司相比还存在许多不足。其中最主要的不足就是我们的公司全球运作能力偏低。我国排名最靠前企业的全球化程度还不到10%，与其他跨国公司相比，差距很大。也就是说，即使进入世界500强的中国企业，也主要还是在我们本国的市场上竞争，还在用本国自己的资源创造效益。我国电力行业按照装机容量已是全世界第一，电力企业在电力项目建造、运营管理上积累了丰富的经验。因此，应该借助海外并购走出国门，利用海外市场和资源，创造新的业务增长点，提高盈利水平和竞争能力。
《英才》：比如华能竞购美国InterGen电力50%的股份，是国家意志，还是企业意志？
曹培玺：完全是企业行为。美国InterGen电力是我们合作的澳洲电力公司的母公司，我们一直跟踪这家企业，早有收购计划，后来因为国际金融危机把它搁置下了，后来又经过一段时间的磨合，我们才通过与印度GMR基础建设公司洽谈，买下其持有的50%股份。
《英才》：在整个竞购过程中是否遇到阻碍？
曹培玺：整个过程很顺畅。我在美国会见他们的负责人时有个小插曲：我打比方说，嫁女儿和娶媳妇心情是不一样的，所以在这种情况下，你可能感到很悲伤，我感到很高兴，我娶了这个“媳妇”，你相当于嫁了个“女儿”。对方听后哈哈大笑，他说确实有点舍不得，但是女儿该嫁就得嫁，年龄大了也不行，你们该娶也得娶，这是很正常的。
《英才》：企业在“走出去”的过程中，会遇到各种各样的问题，华能在海外经营中遇到过怎样的困难？
曹培玺：目前华能还没有遇到大问题，可能与华能选择和发达国家企业合作有关系。发达国家的市场经济环境比较健全，投资环境比较成熟，市场化的程度也比较高，政治风险和法律风险比较小。
《英才》：央企“走出去”，需要注意哪些问题？
曹培玺：一定要摸清对方的财务状况，以经济效益为中心，判断公司的潜质，关注企业的长期效益，这是华能在海外并购中的基本原则。至于方法，一是把握信息，二是充分论证，借助国外智囊团，三是积极参与，四是规避风险，五是寻求适合项目的管理方式，并非一定控股，自己管理，应尽量朝着有利公司长远利益的方向发展，不能寻求短期的轰动效应。
关于GE的启示
《英才》：9月底，你会见了GE董事长兼首席执行官伊梅尔特，你们交流的重点是什么？你觉得GE的哪些方面给华能的启发最大？
曹培玺：在此次会谈中，我重点向GE客人介绍了华能的发展情况及下一步发展规划。GE与华能拥有共同的兴趣关注点，比如清洁能源技术的研发等，因此我们双方具有良好的合作前景和空间。
GE作为极具竞争力的世界一流企业，一家名副其实的百年老店，对华能甚至是对整个中国国有企业都有很大影响。今年6月我曾到位于克劳顿村的GE领导力培训中心参加培训。该培训中心是GE高级管理人员成长的摇篮，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛。”我个人认为，GE公司发展成就的一个重要来源是人才，人才成长的一个关键途径是培训。GE领导力培训中心在管理人才的培养中发挥了重要作用，有人说“克劳顿村”与GE共成长，我觉得这个评价非常恰当。
《英才》：今年赴GE考察让你感触最深的是什么？
曹培玺：思考最多的就是GE为何能够近一百年基业长青？这是由企业的综合素质和综合实力决定的。GE拥有超强的科技研发能力。他的科技研发团队、研发机构的布局，以及与市场的紧密衔接，为其造就了超强的核心竞争力。
《英才》：你觉得GE能够为华能带来哪些借鉴？
曹培玺：GE的结构调整，不是简单地依据某个产业的盈利情况进行调整，而是依据产业发展趋势和企业风险控制进行科学论证。
《英才》：GE在资本运作方面的哪些经验值得华能借鉴？
曹培玺：韦尔奇和伊梅尔特都来自GE的塑料产业，如果讲感情，他们对塑料产业抱有很深的感情，但GE发现塑料产业的上游是石油，世界能源市场波动很大，GE又不掌握上游，所以很难控制，虽然这个产业还赚钱，但GE毅然卖掉了塑料产业。同时，GE经过科学论证选择发展能源、航空、医疗设备等其他板块。GE的资本运作不是一个简单的资本运作，它目前的负债率为零。近十年间，GE通过资产买卖置换来发展新产业，而不是依靠借贷。
