简介：2010年过去已近一年，央企数量还是停留在117家。从某种程度上说，过去央企的发展太高歌猛进了，现在即便是客观上的减速很大程度上也是因为外部环境下的被迫。
央企重组“换挡”悬念
2010年过去已近一年，央企数量还是停留在117家。
2006年时，国资委敲定的央企重组目标为80-100家。2010年7月，时任国资委主任的李荣融明确表示年内把央企数量调整到100家以内的既定目标不变。
其时央企数量为120余家，仅隔一年，央企重组已然减速。另一方面，在央企出海投资、内部管理等方面，国资委也一再收紧监管缰绳，从增量发展到存量调整的局面俨然初定。
“这是理念的改变、纠偏，但不意味着就是减速。”深谙国企改制的上海天强管理咨询有限公司的祝波善对新金融记者说，过去央企的发展太高歌猛进了，现在即便是客观上的减速很大程度上也是因为外部环境下的被迫。
央企放缓重组
作为首任国资委主政者，李荣融的八年任期最大的挑战即改变计划经济时代，各大部委下辖央企 “五龙治水”的窘境，转换权力格局，建立国有企业的硬约束制度。仅此而言，其已经把该做和能做的都完成了，随后深度调整的任务自然落在继任者王勇身上。
王勇主政后，国资委在央企重组方面最大的动作即2010年12月的中国国新控股有限公司（简称国新公司）以及由中国 集团工作人员告诉新金融记者，从目前推行董事会治理试点的情况来看，效果还是有的。
他说，原来企业制定好五年发展规划书就放到抽屉里面，最后还是老总一个人说了算，规划书放进去就放进去，不放进去就不放进去。几年后，做总结的时候又把它拿出来，看看当年是怎么计划的，“但是，现在推行董事会治理就起到一些作用了，董事要表态，他要根据规划来，规划里面没有的，我不能投赞成票，我投票的依据就是规划，这样作用就出来了。”
“以前国企被管束过多，放权后几年就赶上民企了。国企没有得到什么优惠政策，而且国企养的人比民企多，你养五十个，我至少养一百个。民企很大的问题就是，到了今天市场经济框架已经基本形成，国有企业也成为市场竞争主体的时候，民营企业没有做好准备，没有准备好的关键就是，民营企业从小发展到大没有解决好公司治理结构，还是家族企业，现在很多民营企业还在发愁交班交给谁，还在原来范围，就越来越难选。问题就是要解决治理结构。民营企业发展到这个阶段就要解决这个问题。他们比国企更难的就是管理。国企不可能输给民企，技术、管理、工艺、流程都在，最多是这套老一点。民营企业那套经验（规模）小的时候行，（规模）大了就存在问题了。”国资委研究中心一工作人员对新金融记者说。
不过，接近国资委的知情人告诉新金融记者，国企老总对于国资委推动董事会治理制度的态度和道理还是很明白，要分权，要权力制约，但是从内心来讲，有赞成也有不赞成，“赞成是知道这个优点，不赞成是担心分他权，有矛盾心理。”
央企内部各种五味杂陈的心理让国资委推行董事会治理制度时采取了先试点的循序渐进方式，而传统的企业干部任免制度依旧是央企高层领导流动的主要渠道。近一年来，石化、通讯电信、航空等颇受关注的领域内的人事变动可以看出，无不是企业干部行政指派，这也让关注国资改革的业内人士对董事会治理制度的作用持保留态度。
“现在董事会治理制度还很不到位，仅仅起到监事会的作用，多一个监督者。”中国政法大学研究生院不愿透露姓名的某国资专家对新金融记者说，董事会更多像顾问委员会，企业重大事项的决策权基本还是在国资委和企业经营层，而正常情况下应该是董事会决定经营层，“现在来看董事会治理制度还解决不了央企问题，十六大的时候，中央提出要国退民进，但实际情况正相反，这就牵涉到国资改革方向的问题，这个才是问题根本。”
这么多年央企重组的业务和资源协同效果并不佳，仅仅是合并同类项，范围上的改变，甚至有些连数量上的改变这一层面的效果都没有达到，这种粗浅的做法并不能称为真正的重组，且成本很大。一些强强联合的最后沦为干部位置的重新调整和平衡。
