[导读]韦尔奇真的只属于“韦尔奇时代”吗？韦尔奇的成功，在今天，还有多大程度可以复制？为什么有中国企业家高呼“忘掉韦尔奇”？
文 │ 本刊记者 倪轶容
“现在网络越来越发达，当年GE的很多成功之道，比如六西格玛，如今还管用吗？”2011年9月7日，爱国者数码科技有限公司董事长冯军像一个粉丝一样在GMC总裁论坛上追问杰克韦尔奇。事后，冯军告诉《浙商》记者，这个犀利的问题，是他犹豫了很久才向偶像韦尔奇抛出的。此前，他一直在犹豫，这样直接的质疑是不是会显得不礼貌，但是他又急于想知道答案。据悉，这或许是韦尔奇最后一次的中国行。
冯军的心态或许能折射出新一代企业家们对这位有着“全球第一CEO”之称的GE前董事长杰克韦尔奇的态度。一方面，偶像的光环让他们仰视；而另一方面，他们也对眼前颇有些“垂垂老矣”的老人和他当年创造的传奇帝国表示了质疑。早在2004年韦尔奇来中国开讲的时候，就有企业家在网上发帖询问：花4800元去看一眼韦尔奇，到底值不值？能学到什么？
能学到什么？这大概是企业家们最迫切想要从韦尔奇身上找到的答案。毕竟，对于中国企业家来说，韦尔奇曾经那么可望而不可即。包括张瑞敏、柳传志等“中国模范生”都曾经希望从韦尔奇身上学到点什么。但是在学习的过程中，海尔和联想都出现了这样那样的问题。“我学不了韦尔奇！”这是柳传志在细细研究了GE战略之后发出的感慨。
而学习韦尔奇最失败、最惨痛的，恐怕是德隆集团的唐万新。唐万新一直以GE作为榜样进行着产业整合，来打造资本“德隆系”。“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”通过并购，唐万新打造了长长的产业链，最后深受其累，资金链枯竭。德隆崩溃之后，一度对韦尔奇顶礼膜拜的唐万新痛心疾首地高喊：“忘掉韦尔奇！”
而郎咸平(微博)也曾提到，韦尔奇是个“过去式”的人物：“韦尔奇是在一个特定的时间、特定的背景下产生的企业家。在他那个时代，公司大幅度扩张，大量兼并，然后可以得到股市认可。现在不要说在中国不被认可，即便是在美国也不会被认可。坦白讲，韦尔奇时代已经终结了。”
韦尔奇真的只属于“韦尔奇时代”吗？韦尔奇的成功，在今天，还有多大程度可以复制？如今的韦尔奇，对于中国的企业家来说，意义又在哪里呢？
当《浙商》记者在由环球市场集团主办的GMC总裁论坛上向韦尔奇抛出这几个问题的时候，他给出了一个相当聪明的回答：“我是可以复制的，但是GE是不能复制的。”
学什么
《浙商》：韦尔奇博士您好！我在您的自传中看到，您更喜欢被称为“博士”，而不是“先生”（笑）。我曾经采访过一些中国知名的企业家，比如柳传志、张瑞敏，他们都提到了您，并且表示“韦尔奇很难学”。您是可以被复制，甚至被超越的吗？
杰克韦尔奇：当然！我是绝对可以被复制和超越的。比如我觉得，当今世界上最伟大的CEO是苹果公司刚退休的乔布斯，他就在某种程度上超越了我。当然，我和他是两个时代的人。（笑）
最近我还和朋友在谈乔布斯，分析他为什么能这样成功。我朋友对乔布斯很了解，他说，乔布斯知道什么时候该说“是”，什么时候该说“不”。在这个过程中，他就已经进行了取舍，舍弃了那些没有价值的项目。而一旦他说了“是”，他就会布置好所有的人力物力资源，把全部精力放在最佳的产品和项目上。这是非常值得我们学习的。据我所知，很多公司的失败，就是因为他们花太多精力在提高质量比较差的产品上，而忽略了他们最好的产品。
不过，值得一提的是，我觉得GE模式是不能被复制的，因为每个公司都处在不同时代，需要做出不同的选择。比如GE的大量并购、金融化等，在今天就不一定适用于所有企业。
《浙商》：那么对于中国企业家来说，最应该向你学习的是什么呢？
杰克韦尔奇：找到人才，并且留住他们。
《浙商》：这个回答似乎和我想象的有点差距。
杰克韦尔奇：确实，这听起来像个常识，但是，在真正的企业经营中，有哪个企业家愿意把财务的经营暂时放在一边，而去好好地拥抱人力资源经理？据我了解，在中国，很多企业家对团队的质量关注不够。但往往决定一个公司成败的，是团队的质量，而不是数量。这也是我在GE的时候把50%以上的精力都花在培养人才上的原因。
就一个团队而言，如果占总数25%以上的是“瑕疵员工”，虽然可能不会造成什么生产事故，但却会给公司发展带来灭顶之灾。所以同城315诚信网产经，对于管理者来说，每一天，你都要保证团队当中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳或者不好的员工。每一天，你都要与这些糟糕的员工进行斗争！
《浙商》：我记得您在自传中提到，曾在一个餐馆的餐巾纸上写下了2:7:1原则，这也是您著名的“活力曲线”的重要组成部分。（杰克韦尔奇认为，一个组织中有20%的人是最优秀的，70%处于平均水平，还有10%是表现不佳的。对20%的优秀员工，需要激励；对70%的员工，企业也要让他们明白，可以通过自己的努力上升到那20%中去；而对于10%表现不佳的员工，则要毫不犹豫地清理。）这已经被很多公司奉为用人的“黄金准则”。但是也有人提出，这种分级显得有点残酷，比如日本，就是实行比较人性化的终身雇佣制的。对此，您怎么看？另外，如果企业里的每个人都非常努力，还要残酷地划分出那10%的人吗？
杰克韦尔奇：我10年前就访问过日本的尼桑，他们雇佣了那么多终身雇佣制的员工，平时看起来很不错，但是一旦出现了严峻的形势，比如说成本上升的时候，就会变得没有竞争力。所以我觉得每一家企业，每一天都必须思考怎么样去寻找更加好的竞争方法。
至于2:7:1的“活力曲线”，事实上是一个动态的曲线，每部分包含着具体哪个人一定是在不断变化的，而2:7:1也不一定是最佳比例。但作为一个合格的领导者，必须随时掌握表现最好和表现最差的那部分人，以便做出准确的奖惩措施。
正如公司应该把财力物力大量集中于最优秀的产品一样，公司也应该更多地把目光放在优秀的20%的人身上，更多讨论怎么样让他们做得更好，让他们有更为卓越的表现，而不应该去纠结最差的那10%怎么办。
《浙商》：您刚刚一直在提公司如何去培养优秀的人才。但一个事实就是，再优秀的公司也可能遭遇人才流失。这时，公司管理者应该怎么办？
杰克韦尔奇：管理者要确保公司的每一个工作岗位都有2-3位潜在候选人。这样，一旦有人被提升或者离开公司，都能确保以最快的速度将胜任的候选人填补到空缺当中。作为CEO，你每天要做的，是和你的团队耳鬓厮磨，了解他们的方向。每天都要考虑这些事情，而不是仅仅盯着项目和产品。
