经营战略转型是企业在外部环境和内部条件即将发生或已经发生重大变化时,为拓展生存空间,实现持续发展,对企业业务界定和业务运作进行的方向性调整与革新。农村信用社是经营货币的特殊企业,在金融市场全面开放的新形势下,加快经营战略转型具有紧迫性和必要性。
拓宽增收渠道,优化收入结构
一是拓宽中间业务领域。一方面要加强与保险公司、中介机构合作,发展农村保险代理业务,不断规范和推广代理各类农村财险、寿险和政策性保险业务。另一方面要加强与农、林、水、电等部门的合作,开展代收代付业务,代办企业和个人客户理财业务,创造条件开展农村信息咨询、农村投资顾问、资产评估和企业信用等级评估。二是尽早填补电子银行空白。全力推行大小额支付系统,完善业务全国通存通兑、超级网银系统(实现24小时服务,跨行业务即时到账)、金信卡发行、ATM自助银行、转账电话、电话银行、网上银行等业务,使支付结算手段多元化。三是增加贷款品种。探索有关政策支持,开办个人住房贷款和个人商用房贷款业务、开发企业联保贷款、仓单质押、应收账款质押贷款品种。四是开展票据贴现业务。建议有条件的地县级联社成立票据业务中心。配备精干力量,选取营销能力强、服务态度好、综合素质高的员工充实到票据业务管理岗位,进一步丰富农村信用社信贷业务产品。
大力组织资金,优化负债结构
存款是立社之本,经营之基,效益之源。实践证明,存款规模做大了,才能带动经营规模的增长和经营效益的提高。为此,农村信用社要进一步提升对存款规模快速增长的重要性和紧迫性的认识。一是纠正“时点考核”的旧办法,实行按日均余额考核,防止搞突击增加存款,保持存款余额的稳步增长。二是完善存贷联动机制,科学设定存贷款比例、资金归行率等指标,并作为贷与不贷、贷多贷少、利率高低的参考条件,培养客户“平时多存款才能在急需时得到贷款支持”的观念。三是围绕“财政性资金、项目性资金、派生性资金”三大储源,加大协调攻关力度,实行综合营销和差别化服务,促进对公存款稳定增长。
实行扁平化管理,优化业务经营机构
一是完善县联社直属经营平台。县级联社组建三大经营平台:以公司业务部(个贷业务部)为信贷营销平台,以风险资产经营管理部为清收盘活平台,组建经营型负债业务部,作为资金组织平台。对其下达业务指标,核定人员和费用,实行单独考核。二是依据现实,实行差别化管理策略,宜存则存,宜贷则贷,宜管则管。即:哪个信用社具有存款优势,就以存款为最高追求目标;哪个信用社具有贷款优势,即使存款资源不强也要坚定不移地推行贷款营销;哪个信用社管理混乱、高管素质不高,就要首先整顿,实行责任追究。采取刚性措施整治,包括开拓市场优选客户,增加收入维护员工利益等;提升信贷资产质量,加强表内、外利息管理。三是加快精品网点建设。要对所有营业网点分类排队,测算产能和效益盈亏平衡点,积极争取监管部门支持,逐步淘汰功能不全、产能不达标、综合核算为亏损的网点。优先布局有市场发展潜力的精品网点,提高服务效率,提升竞争形象。
整合人力资源,优化人员结构
农村信用社要适应经营转型和业务竞争需要,有效调整人员结构,开发人力资源优势,提升农村信用社的核心竞争力。一是优化干部结构。完善干部竞聘选任机制,坚持德才兼备、以德为先。二是充实营销队伍。压缩机关人员,推行竞岗和末位淘汰,鼓励优秀员工通过竞聘充实到营销岗位,增强一线营销能力,建立营销队伍向高层次管理岗位过渡的制度,通过提高营销人员身份地位和工作待遇,使营销岗位成为人们羡慕和向往的头把交椅。三是优化员工结构。建立人才引进机制,增加高素质人才占比。畅通员工退出渠道,鼓励内部退养,合理分流富余人员。借助重点院校或社会培训机构力量,做好员工教育培训。
